界限，是障礙的同義語(yǔ)。韋爾奇痛恨界限并想清除它們。它們減緩了公司的發(fā)展速度，使一切變得復雜而低效。
韋爾奇感到通用與外部世界存在的界限歸因于一種長(cháng)期盤(pán)據于通用的信念，他稱(chēng)之為“外來(lái)”（N I H）綜合癥，即一個(gè)觀(guān)點(diǎn)如果不是在通用產(chǎn)生的，那它就沒(méi)有價(jià)值。
韋爾奇痛恨“外來(lái)”綜合癥的觀(guān)念。他在給股東的信中提到，“外來(lái)”綜合癥限制了我們向供應商、客戶(hù)和其他跨國公司學(xué)習的主動(dòng)性，這些跨國公司擁有能帶給我們大有裨益的“好的實(shí)踐案例”。在韋爾奇所有的經(jīng)營(yíng)戰略中，對他而言，沒(méi)有什么比無(wú)界限更重要的了。他知道這是一個(gè)使用起來(lái)不很方便的術(shù)語(yǔ)。但是它很好地總結出他在通用一直尋求的理念，并且它可能是與通用的首席執行官聯(lián)系最緊密的術(shù)語(yǔ)。無(wú)界限對韋爾奇來(lái)說(shuō)，表明通用是一個(gè)開(kāi)放的、自由的、不拘泥于陳規的公司。在那里員工能夠迅速地且容易地調換工作崗位，他們能夠盡可能快地、有效率地與外部世界接觸。
吉姆·博夫曼引述了一個(gè)界限如何損害通用的例子。某一時(shí)期，通用向汽車(chē)行業(yè)銷(xiāo)售了數十億磅的塑膠產(chǎn)品、數十億的燈具以及數百萬(wàn)的電動(dòng)機產(chǎn)品。但是每一種通用業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售部門(mén)都同汽車(chē)行業(yè)打交道，好像他們不是為同一公司工作。問(wèn)題在于分權導致每一個(gè)獨立核算收益和損失的單位太小，以至于削弱了競爭實(shí)力。分權也導致了太多層次的批準和其他職責界限。工程部門(mén)只負責設計，結果發(fā)現制造部門(mén)在生產(chǎn)時(shí)困難重重，銷(xiāo)售部門(mén)不能為其找到銷(xiāo)路。當產(chǎn)品被售出后，服務(wù)部門(mén)卻發(fā)現很難維修。
博夫曼說(shuō)，“沒(méi)有橫向交流的等級界限降低了決策效率，浪費了太多的時(shí)間。我們的業(yè)務(wù)之間存在著(zhù)界限—在我們本應列隊進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，我們卻單槍匹馬獨自上陣?！?/p>
無(wú)界限的內在涵義：
變革的步伐在許多領(lǐng)域非常迅速，全球化已不再是一個(gè)議題而是迫在眉睫，市場(chǎng)開(kāi)放和地域障礙變得日益模糊，甚至毫不相關(guān)??
8 0年代我們所采取的重組、減少管理層次等策略不會(huì )再使我們高速增長(cháng)。9 0年代的獲勝者將是那些能夠培養一種企業(yè)文化的人，這種文化讓他們前進(jìn)得更快，交流得更清楚，每個(gè)人都能加入到為更高要求客戶(hù)服務(wù)的努力中去。
為了這種企業(yè)文化的發(fā)展，我們已經(jīng)創(chuàng )造了我們稱(chēng)之為無(wú)界限的公司。我們沒(méi)有時(shí)間來(lái)攀越橫在諸如設計和營(yíng)銷(xiāo)等職責部門(mén)之間的障礙。地域障礙也必須消除。
我們的人在德里和漢城必須像在路易斯維爾和斯克內克塔迪一樣的舒適.
無(wú)界限已經(jīng)成為韋爾奇努力取得通用生產(chǎn)目標的關(guān)鍵策略。這一策略不僅僅是簡(jiǎn)單地清除官僚浪費和迅速增加生產(chǎn)效率。
無(wú)界限對通用意味著(zhù)什么呢？通用資本事業(yè)部的主管加里·溫特注意到“無(wú)界限概念對促使我們像小公司那樣行事是必要的”。
對杰克·韋爾奇來(lái)說(shuō)，無(wú)界限意味著(zhù)在工作中我們是一個(gè)集體，需要共同承擔責任，相互合作，而不是各人自?huà)唛T(mén)前雪，相互之間不交流。在大公司里，你能感到人們是如何的老死不相往來(lái)。但是無(wú)界限卻能激勵人們共同參與，合作共事。
有時(shí)候，韋爾奇也會(huì )遇到一些障礙，他會(huì )立刻采取行動(dòng)把它們清除掉。他曾經(jīng)觀(guān)察到每當他召開(kāi)會(huì )議，一些職員都會(huì )花上無(wú)數的時(shí)間作準備，為的是能夠回答他可能提出的問(wèn)題。這種預先準備的資料代表了一種界限，一種施加于員工們和韋爾奇之間的界限。他告訴職員他不希望他們做這些準備，因為這樣太浪費時(shí)間。但是即使韋爾奇說(shuō)過(guò)這樣的話(huà)之后，有些職員仍然擔心韋爾奇會(huì )問(wèn)一些他們不能回答的問(wèn)題。于是他們在會(huì )議廳外面安排一個(gè)雇員，以備盡可能快的找到答案。而那個(gè)雇員變成另外一種界限，阻礙了職員同韋爾奇進(jìn)行直接坦率的交流。當韋爾奇發(fā)現了這種界限時(shí)，他制止了這種行為。
在一次會(huì )議上，首席執行官向一位職員提出了一個(gè)他回答不上的問(wèn)題?！拔也恢涝撊绾位卮??！边@個(gè)職員不知所措地坦白說(shuō)。韋爾奇鼓起掌來(lái)，說(shuō)：“這樣很好，但是你必須確信你能找到結果，并且讓我知道?！倍麻L(cháng)很是興奮，他在員工之間創(chuàng )造了一種無(wú)界限的氛圍，這些員工將會(huì )從浪費更少的時(shí)間和做更少的無(wú)用功中獲得回報。
克羅頓維爾的斯蒂夫·克爾和他的同事們通過(guò)事例在課堂上討論了無(wú)界限的涵義：“我們講到當某人向你提交一份決議來(lái)征求你的決策或同意，你必須看一看有多少人已經(jīng)在決議上簽名。如果有兩個(gè)或更多，你必須問(wèn)一問(wèn)你的簽名能增加些什么價(jià)值。如果每個(gè)人都負責，就沒(méi)有人負責。同時(shí)，你必須問(wèn)一問(wèn)‘是什么使我不讓手下人做出決定’。你還需要問(wèn)一問(wèn)‘我曾經(jīng)否決過(guò)多少次決議？如果答案是很少或者沒(méi)有，那么為什么認為有必要在上面簽名呢？”
克爾在課堂外同樣要求無(wú)界限的行為方式。當他開(kāi)始負責克羅頓維爾時(shí)，他認識到他將對通用公司執行委員會(huì )負責。在一次執委會(huì )即將召開(kāi)之時(shí)，他注意到一個(gè)人坐在會(huì )議大廳之外，就問(wèn)他在干什么?！叭绻屑夹g(shù)問(wèn)題，我就有事情要干了?！边@個(gè)人自豪地解釋到?？藸柍粤艘惑@。他談?wù)摰氖悄姆N技術(shù)問(wèn)題呢？這個(gè)人平靜地說(shuō)：“比如說(shuō)投影機上面的燈泡需要換一個(gè)了?！笨藸柡?jiǎn)直不敢相信自己的耳朵，他對自己說(shuō)：“我們的會(huì )議室又有博士又有工程師，我們難道真的需要這人呆在會(huì )議室外嗎？”
克爾平靜而堅定地對這個(gè)人說(shuō)：“這會(huì )議室里包括董事長(cháng)在內有五個(gè)工程師，我打賭其中肯定有一個(gè)人會(huì )換燈泡?！?br>
打破了通用又一個(gè)界限，克爾讓這個(gè)人返回到他自己的崗位上去。
韋爾奇的無(wú)界限觀(guān)點(diǎn)長(cháng)久地吸引著(zhù)保羅·弗里斯科，通用公司執行委員會(huì )副主席和執行官?；氐? 0年代初期，甚至當韋爾奇開(kāi)始使用開(kāi)放這詞來(lái)描述無(wú)界限概念時(shí)，弗里斯科就感到韋爾奇正在做一件非常有意義的事情。他希望每個(gè)人都高度地參與其中?！安⑶摇?，弗里斯科說(shuō)到，“他相信那概念里所提倡的事情—面對實(shí)際，借鑒其他優(yōu)秀案例，反對官僚作風(fēng)，
清除所謂神圣的教條。假如你是一個(gè)年青人，加入了一個(gè)傳統的公司，你將服從于你所遇到的官僚機構的自大和傲慢，這在任何組織都是如此。我們也曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)其他人所遭受到的痛苦。這股清新的風(fēng)（杰克·韋爾奇所提倡的）終于刮起來(lái)了，并且說(shuō)：‘你能挑戰任何事情?！@是我所發(fā)現最令人興奮的事情”。
戴維·卡爾霍恩注意到，當韋爾奇著(zhù)手制定無(wú)界限策略時(shí)，大部分高級主管都在他們自已的組織內考慮這件事。不同的部門(mén)，不同的業(yè)務(wù)品種，怎樣使人們共同工作？怎樣超越一般的方法？他說(shuō)，現在對通用的挑戰是打破存在于公司間、國家間、供應商和客戶(hù)間的界限。在經(jīng)營(yíng)通用交通事業(yè)部時(shí)，卡爾霍恩提到，他需要購買(mǎi)7 0％的機車(chē)零件，因此他極端依賴(lài)供應商。這些供應商不僅向通用提供零件，而且協(xié)助設計機車(chē)本身?？柣舳鞑粌H需要這些部件，而且需要了解這些部件是如何影響整個(gè)機車(chē)運行的?！斑@是一個(gè)好機會(huì )，但也非常困難。不僅你要說(shuō)服你自己的部門(mén)打破界限，而且也要說(shuō)服供應商。這不容易。為什么？因為我們希望從供應商那兒得到一個(gè)更高水平的供貨保證。我們說(shuō)，‘如果你想同我們做生意，我們希望你能參與設計過(guò)程。我們需要的不只是工程師，而是你最好的工程師。一旦我們得到他們最好的工程師，我們的工作就是認真去聽(tīng)并補充。這就是真正的杠桿作用所在’?！?/p>
隨著(zhù)公司執行委員會(huì )的倡導，通用的高級職員開(kāi)始從事無(wú)界限的活動(dòng)，直接而自由地相互交流，相互學(xué)習，借鑒采納“好的實(shí)踐案例”。
但是韋爾奇為消除通用的界限所采取的最富進(jìn)取的努力是開(kāi)展大規模的全公司范圍的被稱(chēng)之為“傾力解決”計劃的活動(dòng)。在韋爾奇注意到“傾力解決”克服并消除了“外來(lái)”綜合癥，通用的隔離不再存在。通過(guò)“傾力解決”計劃，通用開(kāi)始系統地考察全球知名的公司以獲得更好的工作方法。這創(chuàng )造了通用好學(xué)精神這一企業(yè)文化的基礎，這種好學(xué)精神成為9 0年
代后期另一重要的韋爾奇經(jīng)營(yíng)策略。
這一方法最初被用來(lái)消除通用內部界限，韋爾奇感到“傾力解決”這一活動(dòng)通過(guò)加強與顧客和供應商的聯(lián)系，也有助于消除公司的外部界限。
韋爾奇說(shuō)，發(fā)展無(wú)界限的好學(xué)精神是“傾力解決”計劃最重要的成果，這種文化規范了通用員工的行為準則?！敖裉?，我們決不會(huì )有意雇用某個(gè)不會(huì )或不可能接受這種規范的員工?！?/p>
通用的首席執行官正試圖傳遞的信號是：如果你是公司領(lǐng)導，無(wú)論是哪個(gè)層次的領(lǐng)導你都應該問(wèn)一問(wèn)自己，公司里哪些因素阻礙了公司發(fā)展，哪些促進(jìn)了公司發(fā)展?，F在清楚的是，杰克·韋爾奇的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)在很大程度上瞄準于系統地清除存在于企業(yè)內部妨礙生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)的各種障礙。向無(wú)界限邁進(jìn)是重要的一步，它將幫助你—公司的領(lǐng)導，消除各種可能存在的路障，這些路障延緩了產(chǎn)品走向市場(chǎng)的速度。
的確，無(wú)界限是一個(gè)不易掌握的術(shù)語(yǔ)。但是當韋爾奇堅決地在通用貫徹時(shí)，正是這一觀(guān)念真正帶來(lái)了可觀(guān)的回報。
